Portale delle attività didattiche del Prof. Rosario Faraci

Capitolo 13 - L'analisi dell'integrazione verticale

Argomenti:


•L'approccio dei costi di transazione
•Costi e benefici dell'integrazione verticale
•La natura e la forma delle relazioni verticali

Riepilogo
La scelta delle aree della catena del valore sui concentrare le proprie strategie rappresenta una delle decisioni strategiche più difficili per l'impresa. L'analisi convenzionale dell'integrazione verticale mette a confronto l'efficienza dei mercati con quella dell'impresa: se i costi di transazione del mercato sono maggiori dei costi amministrativi dell'impresa, allora l'impresa dovrebbe integrarsi verticalmente attraverso i diversi stadi della sua attività. L'analisi dei costi di transazione, tuttavia, non fornisce una risposta completa. In primo luogo, le strategie verticali non sono semplicemente decisioni di make or buy: un'impresa può strutturare le sue relazioni verticali in una molteplicità di modi. In secondo luogo, la più importante questione nel lungo periodo è lo sviluppo delle competenze organizzative. Se un'impresa vuole mantenere il suo vantaggio competitivo, deve limitarsi a quelle attività in cui possiede competenze superiori a quelle di altre imprese che svolgono le medesime attività. Se le competenze di analisi dei dati di un'impresa sono inferiori a quelle di IBM e le sue competenze logistiche sono inferiori a quelle di Federal Express, allora dovrebbe prendere in considerazione la possibilità di esternalizzare queste attività. Le questioni più spinose sorgono quando esistono dei legami fra le attività della catena del valore. Anche se un fornitore esterno può fabbricare un tosaerba telecomandato più efficientemente di quanto non possa fare io internamente, quali sarebbero le implicazioni per le mie competenze distintive di sviluppo di nuovi prodotti se la mia azienda non svolgesse più alcuna attivitò produttiva al suo interno?
In ultima analisi, le decisioni relative all'integrazione verticale ruotano attorno a due questioni fondamentali. Primo quali attività svolvgere internamente e quali esternalizzare? Secondo, come strutturare le relazioni verticiali con fornitori e acquirenti sia interni sia esterni? Le relazioni esterne possono essere gestire con contratti spot, contratti a lungo termine o qualche forma di alleanza strategica: l'impresa verticalmente integrata dispone di questa gamma di alternative, inclusa l'opzione di contratti negoziati sul mercato. Entrambi i tipi di decisione dipendono in maniera rilevante dalla strategia competitiva dell'impresa e dalle competenze che possiede. Come abbiamo già notato, la questione fondamentale per la singola impresa non è seguire le opinioni prevalenti, ma valutare attentamente le sue esigenze strategiche, le sue risorse e competenze in diversi stadi della catena del valore, le caratteristiche delle transazioni coinvolte e l'attrattiva delle attività in diversi stadi.