Portale delle attività didattiche del Prof. Rosario Faraci

Cap.15 - La strategia di diversificazione

Argomenti:


•Tendenze della diversificazione nel tempo
•I motivi della diversificazione
•Diversificazione e vantaggio competitivo
•Diversificazione e risultati economici

Riepilogo
La diversificazione è come il sesso: la sua attrattiva è innegabile e spesso irresistibile, ma i risultati sono talvolta deludenti. Per il management si tratta di un vero e proprio campo minato. La letteratura sui tentativi di diversificazione da parte di grandi imprese è costellata di costosi errori: il tentativo da parte di Exxon di costruire Exxon Office Systems per competere con Xerox e IBM, la diversificazione operata da Vivendi dai servizi idrici e ambientali ai media, l'intrattenimento e le telecomunicazioni, l'ingresso di AT&T nel settore dei computer con l'acquisizione di NCR. A dispetto di un così alto numero di fallimenti costosi, il richiamo della diversificazione sembra ancora irresistibile. Parte del problema è imputabile alla divergenza fra gli obiettivi dei manager e quelli degli azionisti. Se la diversificazione risulta scarsamente attraente dal punto di vista degli azionisti, rimane pur sempre la via più breve per costruire un vasto impero industriale. Un altro aspetto del problema è l'eccesso di fiducia che il raggiungimento del successo in un settore di attività tende a instillare nel management circa le possibilità di raggiungere traguardi simili in qualsiasi campo.
Tuttavia, se un'impresa vuole riuscire a sopravvivere e a prosperare nel lungo periodo, deve adattarsi al cambiamento, che inevitabilmente coinvolge anche il suo settore di attività. Hewlett-Packard e IBM sono due tra le imprese più longeve nel vorticoso mercato dell'elettronica negli Stati Uniti. Il loro successo dipende dalla capacità di adattare le loro linee di prodotto alle mutate condizioni del mercato. Mentre HP è passata dagli strumenti di misurazione ai computer, alle stampanti, alle macchine fotografiche e ad altri dispositivi per la produzione di immagini, IBM è passato dalle macchine da scrivere ai computer ai servizi di consulenza. Generalmente, le nuove start-up esplorano lo sviluppo di nuovi settori, mentre le sofisticate capacità organizzative delle grandi imprese già affermate danno loro la possibilità di creare valore in altri settori quando il loro core business è in declino. Le storie di 3M, Canon, Samsung e Du Pont dimostrano che la diversificazione è un tema centrale nel processo attraverso il quale le grandi imprese evolvono con successo. Nella maggior parte di questi casi, la diversificazione non rappresenta una discontinuità, ma un passaggio logico in cui le risorse e le competenze vengono impiegate al di fuori del portafoglio di attività esistenti.
Se le imprese vogliono usare la diversificazione come parte del processo di adattamento nel lungo periodo, evitando molti degli errori strategici compiuti in passato da altri manager, gli obiettivi della diversificazione devono essere chiari ed espliciti. La creazione di valore per gli azionisti ha fornito un rigoroso e illuminante criterio per la valutazione delle opportunità di investimento in nuove aree. Un'attenta analisi può a sua volta contrastare la tendenza che vede la diversificazione come una comoda via di fuga dalle problematiche competitive che il management incontra nella gestione del core business.
Gli strumenti analitici a nostra disposizione per la valutazione delle decisioni di diversificazione si sono rapidamente evoluti negli ultimi anni. Appena vent'anni fa le decisioni di diversificazione venivano prese sulla base di vaghi concetti di sinergia che comportavano l'identificazione di relazione tra diversi settori. Una più attenta analisi sulla natura e sull'entità delle economie di scopo generate dalla condivisione e dal trasferimento di risorse e competenze ha permesso di definire il concetto di sinergia con maggior precisione. Allo stesso tempo abbiamo sottolineato come la presenza di economie di scopo non sia condizione sufficiente per la creazione di valore attraverso la diversificazione. L'elemento più importante è l'identificazione della forma organizzativa più idonea allo sfruttamento di queste economie. I costi connessi alle transazioni di mercato devono essere confrontati con la maggiore complessità organizzativa dell'impresa diversificata. I costi manageriali sono strettamente dipendenti dalle competenze del top management e dal sistema organizzativo dell'impresa in questione. Questo tipo di analisi ha permesso a molte imprese di capire come le economie di scopo possano essere sfruttate in modo più efficiente e con meno rischio tramite rapporti di collaborazione con imprese terze piuttosto che attraverso operazioni di diversificazione