Portale delle attività didattiche del Prof. Rosario Faraci

Cap. 16 - La gestione delle imprese diversificate

Argomenti:


•La struttura dell'impresa diversificata
•Il ruolo dei vertici di gruppo
•Le decisioni di portafoglio
•L'influenza delle singole aree d'affari
•La ricerca delle interdipendenze
•Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate

Riepilogo
La formulazione e l'implementazione della strategia di gruppo presenta al top management problemi di notevole complessità. La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche una diversificazione geografica rappresenta una ulteriore complicazione. E' quasi impossibile formulare una serie di raccomandazioni generali per l'implementazione della strategia di gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa differente. Come è facile immaginare, la ricerca empirica non è in grado di determinare con certezza i fattori correlati con il successo economico: una stretta relazione tra le unità di business può tradursi o meno in profitti elevati, la condivisione di risorse e competenze offre delle economie ma impone anche costi di gestione, e non esiste una relazione univoca tra performance economiche di un'impresa e caratteristiche della sua struttura, del suo sistema di controllo o del suo stile di leadership.
La creazione di una struttura organizzativa, di uno stile gestionale e di uno stile di direzione appropriati dipende soprattutto dal grado di sintonia con la strategia di gruppo dell'impresa. Il fondamento logico dell'impresa è di particolare importanza per la realizzazione di questa sintonia. La diversificazione (sia in prodotti sia in mercati geografici differenti) può creare valore in vari modi; ma ogni fonte di guadagno implica un diverso approccio alla gestione dell'impresa. L'impresa conglomerata può creare valore grazie all'accurata valutazione strategica da parte dell'amministratore delegato delle prospettive delle aree d'affari e della valorizzazione delle eventuali candidate all'acquisizione, e tramite l'istituzione di un efficiente mercato interno dei capitali. Quindi, i sistemi organizzativi e gestionali dovrebbero essere orientati a una netta separazione dei vari livelli del processo decisionale e verso un sistema estremamente efficace per la definizione e il controllo dei budget e dei progetti. Le opportunità per la creazione di valore nei settori ad alta intensità tecnologica sono sfruttabili attraverso il trasferimento e l'integrazione di conoscenze, idee ed esperienze. L'impresa dovrebbe essere organizzata in modo da favorire il trasferimento e l'implementazione della conoscenza. La direzione di gruppo ricopre il ruolo critico di guida tecnologica e di responsabile del processo di integrazione delle divisioni.
A un livello di maggior dettaglio, la creazione della struttura, dei sistemi e l'allocazione delle risorse dipnende da fattori specifici quali:


•Le caratteristiche delle risorse e delle competenze che vengono sfruttate dall'impresa diversificata. Se il capitale è la risorsa principale, il sistema gestionale dovrebbe garantire una sua efficiente allocazione. Se la principale fonte di economie di scopo è rappresentata dalle tecnologie informatiche e dai servizi amministrativi, tali attività dovrebbero essere accentrare a livello di gruppo. Se il punto di forza è rappresentato dalle competenze di sfruttamento del marchio, il sistema dovrebbe facilitare il trasferimento delle competenze di marketing tra le attività.
•Le caratteristiche delle aree d'affari. Se le diverse aree d'affari sono tra loro molto distanti in termini settoriali e di posizione competitiva è richiesto un elevato grado di autonomia e un sistema gestionale sufficientemente flessibile. Se le attività presentano una maggiore affinità strategica (come, per esempio, le aree di affari di Procter & Gamble), è invece preferibile perseguire una maggiore uniformità negli stili e nei sistemi adottati.
L'individuazione degli stili, della struttura e dei sistemi più appropriati all'impresa diversificata dipende, in ultima analisi, dalla definizione dell'identità di impresa. Il fallimento di molte imprese conglomerate negli anni '60 e all'inizio degli anni '70 è stato causato da numerosi fattori: in certi casi, le imprese non erano riuscite a delineare chiaramente la propria identità, o l'identità stessa era così strettamente legata a una singola persona (come nel caso di Geneen e ITT) che le imprese non riuscirono a sopravvivere alla sua fuoriuscita. In altri casi il fondamento logico su cui si basava l'identità dell'impresa era errato (come nel caso di Allegis). D'altro canto, il successo di imprese diversificate come General Electric, Matsushita, Canon, Emerson Electric e ABB riflette la coesione tra le aree d'affari dell'impresa, le strategie perseguite, la struttura organizzativa e lo stile di direzione. Tutto ciò fornisce un senso di identità e una chiarezza di visioni sulla domanda strategica fondamentale: "che tipo di impresa stiamo cercando di diventare?"